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梁建章VS莊辰超：兩個CEO的對比

文旅界 2014.04.16 10:44 閱讀量：62478

兩人都持有「必勝」的信念，非常堅定。但是彼此的理念、對商業(yè)和公司的看法都截然不同。很難想像，他們會坐

　　攜程與去哪兒網并購的傳聞沸沸揚揚，CEO內部郵件被曝光,為了更好解讀并購傳聞，我們奉上一篇有血有肉的文章。

　　【曝光】梁建章和莊辰超的內部郵件

　　梁建章的內部郵件

　　全文各位同事：

　　幾件事和大家溝通一下：

　　1)我們在最近人事制度上，把季度考核改成了半年度考核。這不是意味著管理力度要求的減弱，相反是要求日常管理力度的加強，只是減少填表格式的形式化的考評。

　　2)很高興地告訴大家攜程無線最近的交易量已經超過億元，這是在中國所有電商里僅次于淘寶的。而且我們的增長速度將會超過淘寶。

　　3)最近有很多傳言，我相信絕大部分員工應該會把這些當成傳言，專心工作。

　　攜程去年一年取得了驕人的成績。攜程不僅引領了無線旅游電子商務的潮流，而且在殘酷的價格競爭形勢下，取得了業(yè)績和股價快速提升的好成績。去年，還成功融資8億美元，并且也投資了很多優(yōu)秀的同行企業(yè)。攜程完全有能力長期獨立發(fā)展。攜程會獨立發(fā)展，還因為攜程有著中國乃至世界一流公司的基因。全球范圍內，美國旅游電子商務Priceline是市值600億美元的世界500強企業(yè)。中國在幾年內將擁有世界上最大的旅游事業(yè)市場，完全有可能培育出萬億級額交易的世界500強的公司�！∥一財y程，不是為了名，也不是為了利，就是要和大家一起體驗二次創(chuàng)業(yè)的艱辛，激情和成功的快感。

　　James(編者注：梁建章攜程CEO)

　　莊辰超的內部郵件

　　各位去哪兒的同學：

　　過去的清明小長假我們取得了輝煌的進展，長假期間同比增速超過百分之百，其中門票業(yè)務同比增速15倍。我們不單同比保持高速增長，而且增速還在不斷提高。由于平臺的優(yōu)勢和各位的努力，很多新業(yè)務我們雖然沒有大幅度宣傳和返現(xiàn)，但是都是行業(yè)最領先的企業(yè)之一。我堅信，在線旅游的所有第一都將屬于Qunar。

　　至于市場的流言，我們始終在資本市場展開各種接洽和談判，所有談判都是以去哪兒管理層長期主導未來為前提開展的。我們的高級管理層平均年齡不到35歲，行業(yè)增速遙遙領先。我們將是長跑的最終贏家，而我將在Qunar工作到我們后來居上，成為在線旅游絕對贏家的那一天。

　　馬拉松才開始，讓我們繼續(xù)奮戰(zhàn)奪取必將屬于我們的世界!

　　Best regards，

　　Cc(編者注：莊辰超，去哪兒網CEO)

　　很難想象，兩個商業(yè)理念、性格如此不同的人，能坐在同一個董事會的圓桌上。

　　最近的一則消息將梁建章和莊辰超推上了風口浪尖。消息稱百度將控股攜程，并與旗下去哪兒網整合，交易已到最后關頭。

　　梁建章和莊辰超分別是攜程網和去哪兒網的創(chuàng)始人兼CEO。兩位我都有幸采訪過。在這樣的時刻，把兩個人對行業(yè)、公司和一些關鍵點的看法列出來對比，應該會對有心的觀察者意義不小。

　　梁建章大莊辰超7歲。2003年，梁帶領攜程網上市時，莊辰超還是世界銀行一名普通的系統(tǒng)構架工程師。兩人之間有很多共同之處：比如迷戀技術，年少都被人稱為「技術神童」;比如都是兄弟創(chuàng)業(yè)，梁建章與季琦、沈南鵬、范敏共同創(chuàng)建攜程，被稱為「攜程四君子」，之后又帶領如家上市，/而莊辰超則與戴福瑞、道格拉斯創(chuàng)辦去哪兒;比如兩人對外表現(xiàn)出的形象都是精英特有的儒雅平靜略帶羞澀……

　　2006年，梁建章離開攜程，后又在攜程最危機的時候回歸。他的另一個身份是人口專家，在北大光華管理學院做教授，2013年初他在北大結課后，3月1日回歸攜程。雖是功成名就，但今日攜程已非當日他所離開時的樣子，霸主地位遭遇挑戰(zhàn)。

　　有梁的部下評價他，梁畢生都在追求人生理想，希望為社會和人類做出有價值的事情，所以才會在攜程頂峰時辭職去念書。即使是他認為創(chuàng)業(yè)以來最勤奮和賣力的階段，梁的工作日程安排仍然早上六點多出門，晚上大概七八點鐘回家。

　　而莊辰超則更多表現(xiàn)出了一名勤奮創(chuàng)業(yè)者和一名IT男的特質，百度收購去哪兒后，另外兩名合伙人和多位公司元老都紛紛套現(xiàn)離開公司，但是莊則毅然接下了首席執(zhí)行官一職，并在之后多次對公司的股份進行增持。

　　性格、人生軌跡大不相同，如今卻在同一個戰(zhàn)場對壘。2013年11月1日去哪兒上市時，我曾寫過一篇文章《去哪兒開始新征途》，判斷說攜程和去哪兒2014年必有一戰(zhàn)。

　　從當時對梁建章和莊辰超的采訪來看，前者認為「一味燒錢的企業(yè)肯定是不能持久的」，并堅決要把價值戰(zhàn)打下去;后者認為「守舊的行業(yè)老大總會被取代的」，并堅持要虧損以擴大規(guī)模。

　　兩人都持有「必勝」的信念，非常堅定。但是彼此的理念、對商業(yè)和公司的看法都截然不同。很難想像，他們會坐在同一個談判桌上，或是在一個董事會里。

　　下面列出的，大多是記者之前的采訪記錄，也有少數(shù)整理自其他媒體的訪談記錄。

　　1.他們如何看待對方

　　梁：公司成敗的主要標準還是看盈利能力。競爭者是越來越多，但賺錢的對手并沒怎么增多。作為行業(yè)第二如果都不盈利，就沒有人愿意進來了。短期來說新的競爭者與價格戰(zhàn)確實會對旅游業(yè)的生態(tài)有一定影響，但是長期看來，我相信一味燒錢的企業(yè)持久不了多久。

　　莊：攜程的梁建章回來之后做的幾件事情基本上是對的，我當然希望梁建章可以回歸得晚一點，晚幾年攜程就回不去了。假如有一天，我來運營攜程，最簡單的方法就是把呼叫中心砍掉。從長期來講，呼叫中心是沒價值的。還不如把這個精力拿過來招工程師。

　　2.對于模式問題，他們怎么看?

　　梁：攜程以OTA(在線旅游代理)起家，之后誕生了去哪兒的平臺搜索模式。但是在整個在線旅游市場中，我不知道除了傳統(tǒng)的傭金模式外，還會有什么更好的模式。這是整個旅游行業(yè)最主流的模式，美國也是如此。

　　部分的商業(yè)模式可能起因于OTA在產品、價格上發(fā)展還不夠快。就像比價搜索這類商業(yè)模式，其實是有一定特殊形成條件的，這個條件也許不一定會長期存在，這些公司有存在的價值，但不會有OTA這么大的價值，要依盈利能力而定。

　　莊：去哪兒何時盈利根本不是關鍵。去哪兒代表著入口模式，而攜程則代表一體化服務模式，上市之后，其實模式如何并不重要。因為在線旅游公司最終比拼的是品牌、技術和團隊。而這正是去哪兒的三大核心競爭力。

　　3.關于要收購什么樣的公司，他們怎么看?

　　梁：我只能說，中國在線旅游市場潛力巨大，休閑旅游快速增長，移動平臺的發(fā)展正帶動另一波浪潮。這是攜程進行投資，進一步加強市場領導地位的良機。通過戰(zhàn)略投資與并購交易，業(yè)務發(fā)展能得到更好的支持，使得我們的競爭優(yōu)勢更為明顯。

　　我們對于旅游領域的無線創(chuàng)業(yè)也維持比較大的關注，無線部門會提供必要的信息。旅游細分領域有很多很好的創(chuàng)業(yè)團隊，我們非常愿意幫助這些創(chuàng)業(yè)團隊獲得成功。以前攜程是控股，現(xiàn)在也可以參股做戰(zhàn)略投資。

　　莊：我覺得首先一點，這也是我覺得市場上有很多誤解，什么叫戰(zhàn)略投資，那個小股東是起不到戰(zhàn)略作用的。所以攜程應該是做了很多財務投資，他沒有收購大宗的企業(yè)對吧?他收購了一些小的公司，我們也在看。比如說國際，我們會看得比較多吧，跟國際有關。

　　4.如何管理公司?

　　梁：在攜程，僅呼叫中心成員就超過2萬，內部分工明確，層級清晰。

　　梁回歸之后的第一件事，就是對辦公室進行改造，將原先高層的獨立辦公室的隔斷打掉，一起坐在員工席里，像創(chuàng)業(yè)公司一樣。同時，鼓勵創(chuàng)新，將公司重心全面轉向無線端，同時，內部提出「一切以量化數(shù)據(jù)為標準來進行考核和獎勵」。其稱為CEO貢獻獎，去年將這160萬美金悉數(shù)獎勵給了酒店團隊。

　　一位員工稱，在范敏時代的攜程，員工開會是「帶著問題來，帶這問題走」，而梁建章時代的攜程，員工是「帶著問題來，絕對要當場解決」。

　　莊：去哪兒是一家技術驅動型公司，1700名員工一半以上是產品和研發(fā)人員，老板就坐在員工席的最后一排。在內部鼓勵「拍磚文化」和「大聲說話」，在去哪兒的郵件組里，你甚至可以看到多封員工對于CEO的批評和建議郵件。在去哪兒的平臺上，有員工看到技術人員和產品人員因為意見不合而直接大打出手。

　　莊的管理風格是冷靜但極具魄力。上市當日他還反復強調：這是很平常的一天，雖然事實是他在上市前一晚只睡了兩個小時。上市后的第三天，莊就給全體員工寫了一封信，號召大家忽略外界各種商業(yè)模式的分析和資本市場上股價的起起伏伏，專注自身。

　　5.誰領導的公司更開放?合作者們更喜歡誰?

　　梁：曾經攜程是競爭對手眼中的“傲慢壟斷者”，但如今他正盡可能地聚攏生態(tài)鏈上的合作者，

　　攜程旅游業(yè)務一直以自營、在線直銷為主，但去年底其大力推出開放平臺后，未來攜程的所有旅游產品都將會平臺化，無論是在國內旅游還是出境業(yè)務上，都會大規(guī)模引入代理產品、合作產品，預計平臺的合作伙伴將達到數(shù)千家。

　　梁稱，攜程在合作方選擇上不會設置禁區(qū)，全面對旅行社同行開放，只要符合用戶需求都可以加入，開放合作的方式也不限定，可以是代理、OEM貼牌生產、聯(lián)合發(fā)團、合作營銷、共同采購等等。2013，攜程已經對多家公司進行入股和戰(zhàn)略合作，比如航空管家、蟬游記等等。

　　莊：去哪兒做搜索起身，對大量OTA沒有直接的競爭關系。但在大部分OTA都在去哪兒上架時，去哪兒在逐漸加重自己的OTA屬性，并開始直接和酒店線下簽約。

　　如今去哪兒自銷、直銷、分銷三種模式并存，遭到了在線旅游代理商的抵制，因此引發(fā)了今年4月藝龍聯(lián)合同程網等在線旅游代理商發(fā)起“反去哪兒聯(lián)盟”，它們一致拒絕接入去哪兒的機票在線交易系統(tǒng)。之后，藝龍又因為和去哪兒的庫存分銷合同糾紛而提出訴訟。在經過多番談判之后，藝龍才最終同意重新接入去哪兒的在線交易系統(tǒng)。

　　6.如何對待投資者?

　　梁：重視利潤和增長�；貧w之后的八個月，攜程股價上漲190%，凈利同比增長了76%，其市盈率目前高達49倍，比百度、Google、蘋果都高。

　　莊：現(xiàn)階段虧損是一定，應堅持虧損以擴大規(guī)模。去哪兒的虧損是在計劃和把控之中的，而上市之后業(yè)務重點之一將是酒店業(yè)務。隨著去哪兒酒店布局的完善，營銷成本占收入成本比例會逐漸下降，最終去哪兒的盈利將從此產生。

攜程去哪兒在線交易系統(tǒng)

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梁建章VS莊辰超：兩個CEO的對比

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