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　　在2010年一舉創(chuàng)下國內(nèi)民航業(yè)351億元的盈利記錄之后，航空公司的業(yè)績逐年下滑，今年上半年四大航實現(xiàn)的凈利潤總額更是少得可憐，僅有28.29億元。毋庸諱言，傳統(tǒng)航企正在經(jīng)歷內(nèi)外部環(huán)境變化所帶來的巨大挑戰(zhàn)。

　　從外部看，全球經(jīng)濟依舊萎靡，對被稱為“經(jīng)濟晴雨表”的航空業(yè)的打擊不言而喻。燃油價格處于歷史高位，各國政府針對航空業(yè)的高稅收政策層出不窮，為該行業(yè)本身就偏高的成本再添負擔。

　　反觀內(nèi)部，中國傳統(tǒng)航企面臨著多個行業(yè)新晉者的競爭。一是今年以來不斷涌現(xiàn)的地方航空公司，如南山公務機與山航、青島市政府共同組建的青島航空，以及民營的云南瑞麗航空、浙江長龍航空等。盡管航空業(yè)引入地方政府和民營資本有利于優(yōu)化資源配置，但在流行“大即是美”的民航業(yè)，地方航企的涌入也可能降低行業(yè)集中度，導致無序競爭。

　　二是低成本航空公司的興起。盡管國內(nèi)低成本航空還未成氣候，但從國外經(jīng)驗可知，低成本航空公司對市場份額的“蠶食”不容小覷。有統(tǒng)計顯示，整個歐洲低成本航空市場的滲透率已由2003年的17%提高至2012年的47%，新加坡樟宜機場的低成本航空客運份額也由2004年的幾乎為零提升至2012年的30%。

　　三是來自高鐵的沖擊。由于高鐵的出現(xiàn)，國內(nèi)一些沿途航線的票價大打折扣，甚至部分關停。在可預見的未來，中國高鐵網(wǎng)絡還將繼續(xù)擴大，屆時對航空公司的影響或將加劇。

　　內(nèi)憂外患，傳統(tǒng)航企應如何面對？

　　一種傳統(tǒng)手段是通過兼并重組、加入聯(lián)盟等方式做大規(guī)模，這在航空史上頗為常見。國外如美國幾家航空公司的整合大戲近年來愈演愈烈，國內(nèi)如海航，其一方面正在尋求加入三大聯(lián)盟之一，另一方面也已明確要在未來三至五年內(nèi)整合集團航空資產(chǎn)，打造海航的“航空母艦”。

　　另一種方式是進行業(yè)務革新，目前一個比較流行的做法是建立低成本子公司或加強與低成本航空之間的合作。目前，韓亞航空、全日空、新加坡航空等亞洲運營商紛紛成立了低成本子公司；東方航空與捷星合資成立的低成本航空——捷星香港已進入攻堅階段，海航旗下的西部航空也已打造出“低成本模式”，未來或有更多子公司轉入低成本航空。同時，傳統(tǒng)航企也可學習低成本同行的營銷概念，創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　加強內(nèi)部管理也十分重要，如提高服務水平，在弱市中鞏固乘客忠誠度；加大高端客戶的營銷力度，鞏固“兩艙”收入這一盈利利器；優(yōu)化航線資源配置，提高飛機日利用率，降本增效，在不利的市場環(huán)境下獲得最大的經(jīng)營利潤。

　　在此過程中，新加坡航空公司的管理模式或許最值得借鑒。新航曾在多次行業(yè)低潮中成功抵御嚴冬，是為數(shù)不多保持利潤持續(xù)增長的航空公司之一。有業(yè)內(nèi)人士總結，新航的核心競爭力來自于其“低成本、高效益的卓越服務”。新航打造了“五大支柱”——嚴謹?shù)姆�務設計和開發(fā)、全面創(chuàng)新、低成本高效益理念、員工的全面發(fā)展和戰(zhàn)略協(xié)同效應，通過一套自我強化的良性循環(huán)機制支持著上述五大支柱，并將他們落實到日常操作中。

　　誠如海南航空管理者所言，航空業(yè)薄利多銷，管理就是生命力，關鍵在人。對于傳統(tǒng)航空公司來說，漫漫征途就好比跨欄和馬拉松比賽的組合，如何長短結合、合理用力，需要毅力，更需要智慧。

　　冰川時代來臨，傳統(tǒng)航企的管理者們，你們準備好了嗎？