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年前后，谷歌和百度先后開始發(fā)力在線旅游市場，谷歌的玩法是自有在線旅游服務的同時又作為其他在線旅游公司的廣告商存在，選手裁判一肩挑;百度的玩法則是將其“中間頁”的模式堅持到底。遑論兩巨頭各自戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣，對百度而言，去哪兒至少算是其中間頁戰(zhàn)略的一次成功嘗試。

之前寫的一篇文章《電商戰(zhàn)略：谷歌向左，百度向右》(見鈦媒體鏈接：http://www.tmtpost.com/68680.html)中，我對國內外兩大搜索巨頭的電商戰(zhàn)略進行了對比，很有意思的發(fā)現面對同一個垂直領域二者正在走向不同的方向：谷歌電商似乎正在走向以前的百度，而百度電商則正在模仿以前的谷歌。

去哪兒如愿在納斯達克上市，引發(fā)了我對在線旅游市場的關注，嚴格來說在線旅游也屬于電商范疇，而且這也是一塊巨大的市場。根據comScore發(fā)布的數字：2012年我國和美國在線旅游的市場規(guī)模分別為1592.7億元和6413.85億元，相較而言，美國的在線旅游市場比較成熟，而中國市場則正以數倍于美國的速度增長。

作為一個具有巨大市場規(guī)模和用戶規(guī)模的細分市場，在線旅游自然是搜索巨頭不會放過的重點領域，其中的道理和之前談到的電商也是一樣的：通過對這種細分領域的把控，實現與搜索服務的深度整合，完成一站式服務布局，將用戶更多的留在搜索頁以提升粘性，最終則鞏固了搜索作為“起始頁”的地位。這就是李彥宏提出的稱之為“中間頁”的戰(zhàn)略思想。

2011年前后，谷歌和百度先后開始發(fā)力在線旅游市場，不過比較有意思的是在這樣一個垂直領域，二者也采用了不同的切入方法，當然所引發(fā)的市場反應和效果也是不一樣的，這也引發(fā)我們思索在“中間頁”戰(zhàn)略的推進過程中什么才是最好的策略。

谷歌：集運動員和裁判員于一身

在很長的時間里，谷歌并沒有切入在線旅游，而只是作為一個廣告提供商存在，不過依靠這一業(yè)務谷歌依然賺得盆滿缽滿，預計來自在線旅游的收入占谷歌廣告收入的8%左右。

從2010年開始，谷歌開始在在線旅游市場發(fā)力。2010年5月，谷歌收購在線旅游指南和社區(qū)網站Ruba;隨后的7月，Google又宣布以7億美元收購旅游搜索技術公司ITA Software Inc.。不管是Ruba還是ITA都不是獨立的在線旅游產品，Ruba根據其他旅行者撰寫的內容為用戶提供可視化指南，用戶可以借助該網站對全球各地的城市和旅游景點進行可視化瀏覽，而ITA則是航班數據提供商，為Orbitz 及 Kayak 等在線旅游網站提供航班數據服務。

不過這兩項服務是提供在線旅游服務的基礎，Ruba豐富了谷歌旅游搜索和服務的內容，而有了ITA提供的軟件及數據，谷歌只要制作含有動態(tài)更新航班票價和庫存信息的登陸頁面，就可以很輕松地推出自有的在線旅游服務。

事實也是如此，在上述兩筆收購的基礎上，谷歌分別于2011年的8月和9月推出了自有的在線旅游產品：酒店搜索工具Hotel Finder和航班搜索工具Flight Search，直接形成對美國在線旅游OTA以及垂直搜索引擎的競爭關系，因為直到今天谷歌的旅游搜索都是更多地將流量直接導向了酒店和航空公司，基本上沒有接入OTA以及其他垂直搜索引擎提供的服務。

目前，谷歌這兩項服務的體驗不斷得到優(yōu)化，而且正在以很快的速度向其他國家擴張。

作為自身戰(zhàn)略的重要補充，谷歌涉足在線旅游無可厚非，但是由于其在這一市場上的巨大威脅，已引發(fā)了眾多在線旅游服務公司對谷歌的強烈抗議。在谷歌2010年7月宣布收購ITA之后，司法部就對其進行了反壟斷審查。隨后谷歌在此過程中做出了諸多承諾，例如同時向競爭對手提供數據、公正的展示搜索結果等。即便如此，這項交易在將近一年之后的2011年4月才真正獲得批準。

今天，一方面谷歌在快速推廣自有的在線旅游服務，另一方面又作為其他在線旅游公司的廣告商存在，由此所引發(fā)的的來自競爭對手的抱怨和不滿也是時常見諸報端。

百度：將 “中間頁”模式進行到底

為了實現圍繞核心業(yè)務的戰(zhàn)略布局，百度和谷歌一樣，都在不斷切入垂直領域。正如前幾日，百度發(fā)布Q3財報，李彥宏在回答分析師提問時所說：

“有很多垂直領域具有很高的戰(zhàn)略價值，這些領域也是很多大客戶所屬的行業(yè)。僅僅在搜索結果里為用戶提供一個傳統(tǒng)行業(yè)的網站名稱和簡介，將他們導向一些網站，并不能最大程度地滿足用戶的搜索需求。百度可以通過加入更多垂直領域的服務來提高這方面的用戶體驗。”旅游業(yè)就是重要的垂直行業(yè)之一。

在線旅游業(yè)龐大且復雜，要想將其做好做深絕非一件簡單的事情。我們上面已經看到谷歌選擇了通過收購推出自有服務的方式，但這中間耗費了大量的收購成本和人力成本，而且這種即是裁判員又是運動員的角色引發(fā)了競爭對手對其公正性的質疑。也許是吸取了電商領域的教訓，百度在線旅游市場的策略就要簡單和純粹很多，其“中間頁”戰(zhàn)略基本上是通過去哪兒實施的。

2011年6月，去哪兒宣布獲得百度3.06億美元的戰(zhàn)略投資，百度成為去哪兒的第一大機構股東，去哪兒遞交的招股說明書顯示，百度占股達61%。接受百度投資后，去哪兒依然保持了獨立的運營，而且獲得了百度大量的流量和技術支持，這其中還有百度獨家合作以及流量導入的承諾。去哪兒今天能成長為流量最大的在線旅游搜索引擎并成功上市，百度在其中的作用無疑是決定性的。

現在來看這樣的模式基本實現了雙贏。首先是戰(zhàn)略雙贏，從業(yè)務上來看，作為垂直領域的搜索引擎的去哪兒，和百度本身有很強的競爭關系，但是投資之后二者則更多為協(xié)同關系。去哪兒獲得了迅速的成長，而百度則加強了在旅游搜索的專業(yè)化程度，優(yōu)化了用戶的一站式服務體驗。

更重要的是百度獲得了優(yōu)質的旅游數據，這不僅會帶來搜索體驗的進一步優(yōu)化，而且增強了百度平臺的交易價值，有利于形成用戶閉環(huán)，對于想在前向收費、支付、金融等領域發(fā)力的百度無疑具有更大的意義。

至于財務上的雙贏就更加明顯了。去哪兒首日報收于28.40美元，漲幅為89.33%，市值高達36.98億美金。按此粗略計算，百度最初投資去哪兒的3.06億美金在短短兩年多的時間里回報率達到了6-7倍，這在科技投資領域，這是非常贊的成績了。

巨頭戰(zhàn)略布局最佳策略的思考

百度和谷歌兩個搜索巨頭，對在線旅游領域不同的切入方式引發(fā)了不同的市場反應。我們不去斷言孰優(yōu)孰劣，但是對于百度而言，無論是從實現公司的戰(zhàn)略意圖，還是從財務回報方面，去哪兒都是百度“中間頁”戰(zhàn)略的一次成功嘗試。

更重要的是這種模式帶給我們很多啟示，隨著互聯網的發(fā)展還會有更多的垂直領域，例如互聯網金融、O2O等，那么在圍繞搜索布局的時候什么樣的策略才是最適合的?也許我們會看到去哪兒模式在更多領域的延伸，例如視頻、互聯網金融、生活服務等。