現將探討內容整理如下，以便旅行社行業同仁共同探討交流：

　　一、關于大中型旅行社被忽視的企業客源大數據的應用。以往傳統大中型旅行社去跟資源渠道談判，要么是拉關系要么是拿錢說事，就算一年有十萬客源，談判過程中你只是一個數字，從業者從未做過細分和整理自己的客源結構。所以你看著門外的那些野蠻人，拿個故事忽悠錢忽悠資源，你拿著數據和客源卻不懂說事！有幾個旅行社會用你全面的客源數據、客源結構和消費習慣等等，做出來一份豐富的客源結構報告再去目標企業談資源再去談價格？而這個數據正是傳統旅行社采購渠道下游的酒店、景區和航空公司資源所需要的。所以別只看大數據時代來臨，作為管理者你先做好你自己的企業大數據，學習用一個有數據依據和分析的DEMO去談判議價。

　　二、傳統的大中型旅行社資金的管理需要探索新的模式。現在很多的時候，傳統旅行社經營中還在就如何采購便宜產品，如何的壓供應商的旅游款去絞盡腦汁。所以眼看著自己日落西山，眼看著新型旅行企業如日中天。傳統大中型旅行社要跟同行業先進操作方法學習。就資金使用上，傳統大中型旅行社可以學習騰邦和途牛的資金管理模式。例如騰邦在做差旅管理服務，把原來的客戶為客戶墊付差旅費用后按賬期結算，轉變成客戶預付資金后把客戶的預付資金變成理財產品，客戶預先支付的資金一方面獲得固定收益，一方面根據差旅消費扣除預存款。而途牛的供應商資金管理上的“牛業貸”也充分把手里的沉淀資金利用的更具有收益性。有些傳統旅行社每年流水有十多個億。一方面下屬分社和營業部資金回籠需要加大力度統一起來，不僅從管理上約束要求早回款，如果還可以獲得部分理財性收益，內部的管理上可能會更具有主動性。供應商同理做法。賬期內免收益，賬期外給人一點收益。供應商如果經營上需要資金的，可以用信用貸款，而不是找某個管理者做關系疏通……

　　三、做好預付款市場的布局和模式設計。之前筆者曾提出，未來的經營中預付費將是旅游企業爭奪的一個陣地。海航旗下易生旅游曾做過預付費儲值卡，只是跟集團整體的業務結合上沒有做到更好的結合。而線下傳統旅行社比線上有的是更多的信任和門店。如果在傳統旅行社的預付款產品上，首先用預付款結合余額寶的做法，再結合銀行門點的收單和預存，再配套部分旅游紅包，例如按照一萬元給價值的旅游紅包（紅包內容行業內人士你懂的）。然后，你再用客源分析數據去談采購，如果資金提前半年支付，那么你的采購成本和利潤就不用我更多的說了，都會算賬的…...

　　四、對于行業內一些不好的經營習慣和不太好的游客，建議傳統的大中型旅行社可以率先主動引入第三方征信系統，不僅僅可以有效的制約經營環境的誠信度，而且可以制約有些游客惡意旅游行為。

　　五、至于產品的核心問題，不管是海島游還是周邊游，不管是出境游還是地接游。有些時候筆者個人認為那些的變化，不是本質的變化。有些是促銷手段和宣傳方式的變化。想做的更好其實對于傳統大社不一定很難。先理清楚管理架構和生產力之間的矛盾，那么再做促銷，做跨界，做異業聯盟，做大規模采購…...自然水到渠成，事半功倍。

　　六、傳統大中型旅行社由于以前的管理架構和模式，很多下屬的分社和營業部屬于掛靠，而總部的能力往往不如下屬的分公司，甚至有些分公司的員工人數也遠遠大于總部的人數。那么在當前的這樣的經營環境下，如何的改變和整合？這也是很多的旅行社管理者頭痛的問題。筆者個人認為，首先要先做好旅行社總部的管理架構，先整合客源和資金歸集，再做好資源性的采購，等總部的手里有一定可以談判的東西了，再慢慢的帶領分社和營業部進行整合和改制。大中型旅行社的總部對分部的管理上一定要分兩個部分，一個是股權的分配，一個是按照不同貢獻的客源考核后利潤分紅，只有區別開這兩個部分，才能叫能力強和能力弱的分部有不同的對待和收益，發揮出來大家的積極性。

　　七、對于有些傳統的大中型旅行社，已經開始利用客源的優勢，向景區和旅游購物店結合參股持股，筆者個人認為，傳統旅行社的客源優勢，是旅行社的核心競爭力，利用客源優勢增加傳統旅行社的收益中，可以盡量結合現有的國家政策和方向，例如利用旅行社客源優勢結合景區及旅游購物店，整合為新型文化旅游商品集團，那么這樣的旅行社去謀求各種板塊的上市可能就更容易很多。把傳統旅行社的客源優勢和客源數據利用好，這是傳統旅行社手里的一塊法寶。把傳統旅行社線下的網點和客戶信任利用好，這也是傳統旅行社的一個優勢。線上利用互聯網的那些野蠻人是來勢洶洶，但是只要傳統旅行社利用好自己手里擁有的工具和法寶，那么用一句話來說“天未黑，路還長，以后不定誰猖狂”。