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　　三月份以來，攜程、去哪兒、途牛、驢媽媽等OTA上市公司陸續(xù)公布了自己的財報。在資本的助推下，同時得益于中國在線旅游市場規(guī)模擴大，2015年各家OTA營收都取得了高速增長。

　　攜程2015年凈營業(yè)收入相比2014年增長48%、去哪兒同比增長137.4%。途牛較同比增長116.3%、景域驢媽媽同比增長123.18%。同時，財報顯示2015年各家OTA盈利狀況并不樂觀，除攜程持續(xù)盈利外，去哪兒虧損73億、途牛虧損14.5億、驢媽媽虧損4億。

　　有分析認為，OTA企業(yè)之間頻頻展開超低價的價格戰(zhàn)，是導(dǎo)致出現(xiàn)巨額虧損的原因之一。具體查看各大OTA的財報我們會發(fā)現(xiàn)，主要的運營支出都花在了全年產(chǎn)品研發(fā)和銷售及市場推廣方面，其中為了在激烈競爭中占據(jù)上風，各家不惜犧牲利潤率，紛紛采取了低價市場競爭策略;在營銷推廣方面，不惜重金投入電視廣告、網(wǎng)絡(luò)引流。

　　短期來看，采取如此激進的市場戰(zhàn)略，能迅速擴大市場份額，在互聯(lián)網(wǎng)旅游行業(yè)仍有較大的發(fā)展空間的情況下，市場份額的增長對各OTA來說至關(guān)重要。同時，筆者認為與京東、亞馬遜為代表的互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)不同，旅游業(yè)仍屬于重資源、服務(wù)型行業(yè)，非標程度高，同時旅游產(chǎn)品屬于線下體驗性經(jīng)濟，線下體驗和服務(wù)至關(guān)重要，那么面對持續(xù)巨額虧損，OTA的突圍之路在哪里?

　　1、他山之石Under Armour的成功之道:打造品牌爆款，尋找價格之外的差異化競爭優(yōu)勢

　　如果是2014年以前，你可能還不知道安德瑪(Under Armour)，但憑借著產(chǎn)品專業(yè)的功能性，這家誕生不到20年的運動品牌2014年度在美國市場上已經(jīng)超越阿迪達斯，連美國總統(tǒng)奧巴馬都為它買單，Under Armour已著實成為運動市場上的一匹黑馬。

　　從一件小小的運動緊身衣開始，Under Armour迅速崛起，并在公司成立10年后實現(xiàn)了專業(yè)運動服飾提供商到科技公司的跳躍。身上的互聯(lián)網(wǎng)基因或是其成功的關(guān)鍵，比如其圍繞單品專注做爆品， Under Armour前十年，主要的精力都集中在吸汗T恤的研究上。其創(chuàng)始人Kevin Plank認為第一件產(chǎn)品能否引爆市場非常關(guān)鍵，它會為你將來進入其他領(lǐng)域積累很高的品牌忠誠度，因此一定要反復(fù)打磨這件產(chǎn)品。據(jù)悉，Under Armour最初的吸汗T恤已歷經(jīng)60多次迭代，仍處于不斷迭代中。

　　其次，Under Armour為用戶搭建數(shù)字化的平臺、用科技做加法彰顯差異性。比如收購運動應(yīng)用Map My Fitness、卡路里計算應(yīng)用My Fitness Pal、針對歐洲市場的健身應(yīng)用Endomondo等，Under Armour開始著手搭建一個健康社交平臺，一個數(shù)字健康、健身社區(qū)。通過不斷利用科技加碼其專業(yè)性，加深用戶品牌印象。

　　Under Armour成功的砝碼，或可給目前市場同質(zhì)化嚴重、以虧損換增長的中國OTA公司帶來一定程度的啟發(fā)。

　　當前O2O行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴重，旅游行業(yè)OTA們的產(chǎn)品同樣日趨同質(zhì)化，當市場同質(zhì)化嚴重時候，價格就成了各家企業(yè)獲取市場優(yōu)勢的殺手锏，對于在線旅游企業(yè)來說，要走出虧損困境，需要推出個性鮮明的差異化產(chǎn)品。安德瑪(Under Armour)以高性能緊身衣起家，不到10年時間成為直逼耐克的新銳運動裝備商，靠的是精準定位，堅持專業(yè)和爆款產(chǎn)品。

　　以驢媽媽母公司景域旗下的帳篷客酒店為例，這家以品牌IP為導(dǎo)向打造的野奢度假酒店，集合了景域旗下旅游規(guī)劃、營銷、運營等多項核心業(yè)務(wù)，造就了單價3000元/晚卻需提早一個月預(yù)定的酒店界神話。景域驢媽媽在本次財報中明確表示會在2016年重點發(fā)力包括產(chǎn)品品牌帳篷客在內(nèi)的三大品類IP，將帳篷客打造成具有強IP屬性的度假酒店品牌。

　　此外，驢媽媽今年已明確表示將不再打價格戰(zhàn)，而是尋找價格之外的差異化競爭優(yōu)勢，例如在景區(qū)門票和周邊游這兩大核心業(yè)務(wù)板塊，驢媽媽將通過和景區(qū)聯(lián)合造節(jié)等形式，直接近距離、高頻次地與全國景區(qū)產(chǎn)生互動，提升游客預(yù)訂、通關(guān)、游玩體驗度;周邊游將圍繞100個核心目的地和5000家核心度假酒店，打造“開心驢行”、“驢悅親子游”、“驢媽媽自駕游”等周邊游知名品牌。

　　景域總裁董事長洪清華提出2016年將作為景域旅游IP元年，將繼續(xù)加大在市場營銷上的費用。他認為“贏得顧客、建立品牌”是旅游行業(yè)白熱化競爭時代景域的生存之道。

　　2、加強上下游資源掌控力，提升服務(wù)和質(zhì)量

　　OTA們的優(yōu)勢在于通過在線渠道推廣營銷和獲取訂單，但是服務(wù)需要在線下完成，因此除了技術(shù)方面優(yōu)化移動端系統(tǒng)，打造良好移動端預(yù)訂體驗，用戶完成預(yù)訂后，OTA更要重視線下服務(wù)體驗過程的質(zhì)量。

　　2016年3月，北京市消費者協(xié)會公布的2015年度在線旅游消費者滿意度調(diào)查顯示，多數(shù)被調(diào)查者對在線旅游網(wǎng)站(含APP)的整體滿意度并不高。有61.58%的被調(diào)查者認為網(wǎng)上宣傳產(chǎn)品、服務(wù)與實際不相符，51.41%的被調(diào)查者遇到過訂單產(chǎn)品被更改或隨意取消現(xiàn)象。

　　此外，隨著OTA毛利率走低，布局上游資源，加速去中間化，不僅可以降低采購成本，更重要的地是還可以增強對資源的掌控力，從而保障服務(wù)質(zhì)量。途牛創(chuàng)始人COO嚴海峰表示：“通過對旅游產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合，第四季度途牛直采比例已經(jīng)達到交易額的30%。隨著直采的不斷深入以及當?shù)夭少彂?zhàn)略的持續(xù)推進，我們進一步推動了產(chǎn)品和服務(wù)的標準化進程，從而確保了我們對產(chǎn)品質(zhì)量的管控。”

　　景域集團作為中國領(lǐng)先的旅游產(chǎn)業(yè)O2O一站式服務(wù)生態(tài)圈企業(yè)，是國內(nèi)景區(qū)門票在線預(yù)訂開創(chuàng)者，憑借多年積累，其旗下帳篷客酒店、負責經(jīng)營管理及負責規(guī)劃營銷的景區(qū)成為其直接獲得上游資源的渠道。自2014年7月，景域文化旗下景域旅發(fā)正式涉足景區(qū)管理領(lǐng)域以來，已正式運作的景區(qū)有5家，已經(jīng)完成戰(zhàn)略合作協(xié)議簽署的超過10家。

　　在加強布局上游資源的同時，驢媽媽也大力拓展線下渠道資源。財報顯示，2015年驢媽媽在全國64個城市成立分支機構(gòu)、開設(shè)1000家門店。景域集團已逐步實現(xiàn)旅游產(chǎn)業(yè)一站式服務(wù)生態(tài)鏈閉環(huán)和線上線下結(jié)合的O2O 開放平臺的戰(zhàn)略布局。

　　3、尋找市場增量，讓游客為“快樂”買單

　　最后，旅游企業(yè)也需要優(yōu)化商業(yè)模式，尋找新的市場增量機會，比如旅游與影視結(jié)合，開發(fā)文化旅游產(chǎn)品等。旅游行業(yè)與影視文化的結(jié)合越來越多，從最初的廣告投放、旅游路線開發(fā)到如今的參與節(jié)目制作等，業(yè)內(nèi)形成了競相發(fā)展T2O的模式。2015年10月，途牛成立了途牛傳媒影視有限公司。

　　今年2月份，隨著驢媽媽與華策的結(jié)合，雙方布局“文化+旅游”的動作也將越來越多。洪清華表示，“影視娛樂產(chǎn)業(yè)和旅游業(yè)先天就有著充滿想象力的互融性與互榮性，所以在考慮景域的外延式合縱連橫的時候，我們并沒有去找互聯(lián)網(wǎng)巨頭的簡單相加，而是把影視娛樂產(chǎn)業(yè)納入了視野，并與華策影視等機構(gòu)一拍即合。過去的11年中，景域形成了旅游規(guī)劃、品牌營銷、電子商務(wù)、景區(qū)運營管理、自有品牌投資及帳篷客酒店等業(yè)務(wù)格局，未來，景域的業(yè)務(wù)將延伸至快樂產(chǎn)業(yè)和幸福產(chǎn)業(yè)�！�

　　綜上所述，筆者認為在目前攜程一家獨大的市場下，OTA行業(yè)看似風平浪靜，實則暗潮涌動。驢媽媽、途牛等后起之秀正欲通過整合整個上下游產(chǎn)業(yè)鏈、提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化商業(yè)模式等方法實現(xiàn)差異化經(jīng)營。究竟誰將成為中國OTA的Under Armour?成為行業(yè)“逆襲者”，讓我們拭目以待。