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　　雖然資本領(lǐng)域的暗流涌動，讓人有“霧里看花”之感，但明顯的趨勢是，隨著行業(yè)優(yōu)勝劣汰的加劇，此前奉行“輕裝上路”的旅行社行業(yè)紛紛選擇集體負(fù)“重”突圍。然而，在產(chǎn)業(yè)鏈長且復(fù)雜、風(fēng)險挑戰(zhàn)巨大的旅行社行業(yè)，為何福建寶中能夠一騎絕塵實現(xiàn)近幾年平均20%到25%的業(yè)務(wù)增長?

福建寶中旅游集團(tuán)總經(jīng)理、歡兔旅行創(chuàng)始人 林志暉

　　技術(shù)武裝業(yè)務(wù)

　　“從2010年到現(xiàn)在，我們最高一年達(dá)到了30%的增長，最低平均也在20%。盡管這個數(shù)字在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下還不錯，但對于我們來說，應(yīng)該是試錯后更加清醒。自由行、自駕游等這些品類不是我們傳統(tǒng)旅行社的強(qiáng)項，線上企業(yè)可以直觀地將碎片化產(chǎn)品展示給游客，游客可以自由選擇組合，從資源能力上說，這點就不足以支撐自由行用戶的需求，所以我們聚焦在需要被服務(wù)的用戶身上，首先清晰定位。第二在于工具的使用。我們內(nèi)部投資做了一套ERP系統(tǒng)，這套ERP系統(tǒng)由欣欣旅游提供技術(shù)支持，每年大概投入一兩百萬，對于線上企業(yè)來說，這點錢雖然不多，但至少對于工具的提升認(rèn)識上，我們得到了很多經(jīng)驗和方法，特別是互聯(lián)網(wǎng)工具帶來的銷售提升，年營收達(dá)到10億元，收客過百萬。整體上提升了運營效率，在市場上獲得更大的競爭優(yōu)勢。”

　　確實，在市場競爭重壓和OTA的強(qiáng)勢介入下，傳統(tǒng)旅行社主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級不可避免，被市場定義“日漸式微”的傳統(tǒng)旅行社中已有不少經(jīng)受住來自行業(yè)內(nèi)外的各種挑戰(zhàn)，更懂得利用互聯(lián)網(wǎng)為自己搭橋鋪路。

　　“15年制定培訓(xùn)的時候，我們做了一個數(shù)據(jù)。以前我們假設(shè)一個指標(biāo)性的產(chǎn)品，跟各個營業(yè)部內(nèi)部討論的時候，他們反饋說客戶老齡化結(jié)構(gòu)明顯。針對這個指標(biāo)性產(chǎn)品，我們做了一個數(shù)據(jù)庫，當(dāng)時做了四個月。結(jié)果一拿來，營業(yè)部的人就不說話了。普陀山我們每年服務(wù)人數(shù)大概在15000人，購買最多的用戶年齡段是在27到37歲之間，之前預(yù)估的完全被我們低估。因為我們的用戶大多在50到65歲之間，從這個數(shù)據(jù)結(jié)果，27到40歲之間的用戶占到我們用戶群體的47%，20多歲還跟父母出游的占到20%，50到60歲之間的用戶增長占到28%。這樣看來，我們最大的問題是對服務(wù)的人群認(rèn)識不清楚。借助信息化技術(shù)對旅行社進(jìn)行革新，由傳統(tǒng)粗放式管理向精細(xì)信息化管理轉(zhuǎn)變，才能從根本上解決效率問題。”

　　“被貶下凡”的電商

　　隨著新零售快速發(fā)展，在線旅游平臺也紛紛開始“著陸”，一路高歌猛進(jìn)，不斷吞噬線下零售份額，從互聯(lián)網(wǎng)的云端向地面空投傘兵部隊，帶著最先進(jìn)的裝備，攻打傳統(tǒng)零售市場，此舉讓很多傳統(tǒng)零售生意人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在掏空實體經(jīng)濟(jì)。

　　“剛聽說同程、途牛走到線下，有近兩個月沒睡好。現(xiàn)在看來，該來的都會來，不該來的也會來。重點在于我們活得下去，我們應(yīng)該給自己鼓鼓掌。旅游市場的前景一定是競爭產(chǎn)生的，如果一個行業(yè)沒有新的東西注入，這個行業(yè)是不會進(jìn)步的。但是在進(jìn)步的過程中，其實我們傳統(tǒng)旅行社是很受傷的。同程當(dāng)時在廈門開了近200家高大上的門店，招到一批優(yōu)秀店長，他們的KPI是什么?比如說供應(yīng)商給北京的結(jié)算價是2000塊，他們的KPI是營銷人頭，我們門店在隔壁賣的是2500，因為店租是我們自己支付，電商不一樣，打價格戰(zhàn)的時候，他們的量增長很快，因為價格低。直到前幾年途牛財報出現(xiàn)危機(jī)，同程才意識到KPI考核應(yīng)該改成利潤考核，只是長期價格戰(zhàn)換來的市場已經(jīng)讓他喪失了市場的專業(yè)能力。

　　盡管我們傳統(tǒng)旅行社依然活得很好，但是他們在不同等的競爭條件下，旅行社又無力反擊，所以說我們受到傷害。現(xiàn)在由于線上用戶增量放緩，他們利用撬動渠道的方式對旅行社進(jìn)行的又是二次傷害。”

　　正如任正非所說，“低價格、低質(zhì)量、低成本，會摧毀我們未來的戰(zhàn)略競爭力。企業(yè)必須有合理的盈利，才會去持續(xù)投資研發(fā)。沒有適當(dāng)?shù)睦麧櫡e累，把利潤打這么低的時候，實際上是在戰(zhàn)略上破壞這個產(chǎn)品”。

　　“后來我們通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)消費者其實是有辨別能力的，像去年云南開始恢復(fù)正價，我們整個價格幅度上升，從人均600多上升到2600到3200這個幅度，翻了400%。但人數(shù)去年只是下滑了15%。所以說客戶是有甄別能力的，但是受到傷害的依然是我們旅行社從業(yè)者。今年我們實現(xiàn)25%的業(yè)務(wù)增長，實際上證明了一件事情，不要受別人干擾，堅持做好自己的事情，把客戶端培養(yǎng)起來，市場還是我們自己的。所謂一次一次洗牌被擠掉的客戶，那他本身就不是我們的客戶。”

　　突圍之路并沒有變得更加容易，對于旅行社而言，依然面臨著背景各異的新老競爭對手之間的較量。然而，選擇一個擅長的領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)攻總能事半功倍。就像林總講的那樣，旅行社的核心競爭力源自帶給消費者所獲得的更深層次的效用，而非表現(xiàn)形式。