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在線旅游價格戰攜程需要基因的重塑

文旅界 2014.01.13 11:05 閱讀量：101309

【摘要】在移動互聯網的時代，原本靠人來服務的事情，逐步由機器來代替，比如地圖，比如siri。OTA轉型到MTA，攜程需要基因的重塑。在重視服務不變的前……

　　【摘要】在移動互聯網的時代，原本靠人來服務的事情，逐步由機器來代替，比如地圖，比如siri。OTA轉型到MTA，攜程需要基因的重塑。在重視服務不變的前提下，加大對技術、產品的投入，并且放到戰略的核心。

　　最近在線旅游行業的價格戰挺熱鬧，先是藝龍喊出每年虧兩億，然后攜程副總裁湯瀾拋出“攜程已經做好了虧損的準備，不允許競爭對手在價格上有任何優勢。”

　　除了藝龍和攜程的“隔空對戰”，還有去哪兒和美團的酒店團購之爭：去哪兒挖來了曾在阿里巴巴、美團任職的張強，出任目的地服務事業部總經理。據稱，張強為美團網華南大區總經理，管理超過1200人的隊伍，此次挖人，去哪兒將會增強自己的“地推”能力。

　　這四家戰爭，相似的地方都是“搶份額”。不同的是戰略重心不一樣。而搶市場份額，表現之一必然是開展價格戰。諸如“返現”、“手機專享價”等。而對于各家的價格戰，資本市場顯然是不買賬的：截至1月10日，攜程股價下跌3.8%，藝龍跌幅為5.24%，去哪兒為2.29%。

　　就我的觀點來說，價格戰是正常的，并且非常合理。記得崔廣福說過一句話：“沒有市場份額就沒有利潤”。和攜程相比，藝龍對市場份額的“渴望”更加強烈，因為藝龍現在還虧損的。如果不能一步步縮小和攜程的差距，盈利會越發艱難。換句話說，如果藝龍的市場份額超過攜程，盈利也不少太困難的事情。

　　此次價格戰，要說看點，最大的當屬攜程。對于攜程這個企業，每個人的看法都不一樣。有強烈唱衰的，也有唱多的。連各家投行的態度都不一樣：德銀最新的報告是“買入”，里昂證券給的評級是“不及大盤，賣出”。我不想簡單的說好、壞。我認為攜程此次發起的價格戰，比兩年前被動的應戰，要好的多。兩年前，范敏執掌CEO之時，基本沒有做過任何“過激”的市場行為，一直努力把攜程的精細化運營做到極致。當外界質疑攜程沒有互聯網基因的時候，他們會拿出精細化運營的數字，比如來自呼叫中心的訂單量，現在每年還有30%的增長。有增長，為什么不做呢?攜程不像一個互聯網公司，而更像一家服務公司。

　　梁建章回歸的這一年，攜程的變化頗多，也扭轉了范敏時代的一些困境。比如移動端，范敏時期，移動端的投入僅幾十人，梁建章回來后，移動端已經增加到200多人。并且由梁親自帶隊。在企業文化上，也變得更有活力。據圈內的朋友講，攜程的高管，早上8點多就開早會了。這在之前幾乎不曾有過。

　　在品牌logo上，攜程把原來的海豚換成了形象更為清晰的圖案。海豚被認為是聰明、智慧的代表，是高智商的動物。今天的海豚，進入移動互聯網時代，能完成對歷史的超越嗎?

　　在上文中，我說了對攜程的態度，不是簡單的唱衰或者唱多。對于現在的攜程，我愿意用“中性”這個詞來形容——等待時間的檢驗。

　　首先仍然是市場份額。鼠標+水泥時代，攜程是無可爭議的老大。而到了拇指+水泥的時代，大家又回到了起點。這里說的起點，是技術產品的起點。在資源上，攜程的優勢仍然存在，比如對酒店的議價能力(尤其是中高端)。在移動App的裝機量上，攜程截至2013年Q3的裝機量為5000萬，去哪兒獨立App的下載次數超過1億。在新的起跑線上，攜程能否完成呼叫中心時代到移動的轉變，還是一個問號。移動端運營的優劣，未來關乎整個市場份額。

　　另外是產品創新能力。產品創新，是基于行業屬性來說的。在線旅游這個行業有他特別的屬性，由于沒有物理庫存，商業模式可以想象的空間非常的大。比如幾年前爆紅的今夜酒店特價，還有專門做機票+酒店組合售賣的五星匯等。前者是在商業模式上做了一定的創新，后者是在商業模式做了新嘗試。這些小公司的創新，雖然有的未必能做多大，但可以給攜程一些借鑒。即如何把自身掌握的資源，最大化的用好。可能需要一個良好的機制，來鼓勵各種產品的創新。

　　結語：2014年，或將是在線旅游“價格戰”非常慘烈的一年。為價格戰買單的，除了分銷商，還有上游的供應商。對于攜程這家公司，給我留下的影響是服務優良、管理精細。在移動互聯網的時代，原本靠人來服務的事情，逐步由機器來代替，比如地圖，比如siri。OTA轉型到MTA，攜程需要基因的重塑。在重視服務不變的前提下，加大對技術、產品的投入，并且放到戰略的核心。

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